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À propos des nouvelles initiatives, des évolutions, des remplacements et de la croissance future

Jan Nicolaas Kind – Brésil


The Society Editorial 2

Les nouvelles initiatives sont toujours les bienvenues car tout nouveau défi offre la possibilité de creuser plus profond, d’investiguer et de rénover. Tout ce qui démarre comme « quelque chose de nouveau » n’est pas toujours couronné de succès, c’est même quelquefois l’inverse, mais nous devrions toujours essayer et nous diriger vers le renouveau et l’innovation. En Mai dernier, l’effondrement du nouveau toit du théâtre d’Adyar a été un échec, non seulement pour l’équipe dirigée par le Président International, Tim Boyd, mais aussi pour tous les membres. En même temps, cet incident malheureux a généré de nouvelles possibilités de travailler mieux et plus intensément, ce qui demande (de manière évidente) du courage.

The Society Editorial 3

Pourquoi changer ?

Quand de nouvelles idées ou de nouveaux plans apparaissent, il y a souvent de la résistance qui se manifeste ; pourquoi changer ? Pour certains, il est difficile (voire impossible) de sortir de leur zone de confort, et ceux-ci préfèrent s’accrocher à ce qui est vieux et usé, se limitant eux-mêmes à des actions superficielles et cosmétiques. Selon Torben Rick, un dirigeant européen, il est intéressant d’étudier la raison pour laquelle la résistance au changement existe, et comment elle fonctionne en réalité. Voici la liste des douze objections au changement qui donne un meilleur aperçu de ce à quoi on peut s’attendre quand le changement frappe à la porte.

Douze raisons caractéristiques de la résistance au changement :

  1. L’incompréhension du besoin de changement quand la raison du changement n’est pas claire – Si l’équipe ne comprend pas la raison du changement, vous pouvez vous attendre à de la résistance. Surtout de la part de ceux qui considèrent que la manière actuelle de fonctionner marche bien…et a bien marché pendant vingt ans !
  2. La peur de l'inconnu – L'une des causes de la résistance les plus répandues est la peur de l'inconnu. Les gens ne peuvent se diriger vers l'inconnu que s'ils croient, ou peut-être plus important, s'ils ressentent que les risques associés à l'immobilité sont plus importants que ceux associés à l'avancement dans une direction nouvelle.
  3. Le manque de compétence – Il s'agit de la peur que les gens reconnaissent rarement, car quelquefois les changements dans les organisations requièrent de nouvelles compétences. Et certaines personnes vont ressentir qu'elles ne seront pas capables d'assurer correctement la transition.
  4. L'attachement aux anciennes pratiques – Si, dans une organisation, vous demandez aux gens de faire des choses d'une nouvelle manière, aussi rationnelle que cette nouvelle manière de faire vous semble, vous vous retrouverez confronté à quelque chose de profondément ancré : les liens émotionnels avec ceux qui font la promotion de l'ancienne manière de faire – et ce n'est pas évident.
  5. Un bas niveau de confiance – Quand les gens ne croient pas qu'ils, ou l'entreprise, peuvent accompagner le changement de manière compétente, il y aura probablement de la résistance.
  6. Une mode temporaire – Quand les gens croient que l'initiative du changement est temporaire et évanescente.
  7. L'absence de consultation – Si les gens sont autorisés à prendre part dans le changement, il y a moins de résistance. Les gens aiment savoir ce qui se passe, surtout si cela affecte leur métier. Les employés informés ont tendance à avoir des niveaux de satisfaction au travail plus élevés que des employés non informés.
  8. Une communication déficiente – Cela va de soi, n'est-ce-pas ? Quand on parle de conduite du changement, il ne peut y avoir trop de communication.
  9. Les changements des habitudes – Quand nous parlons de zones de confort, nous faisons en réalité référence aux habitudes. Nous les aimons. Elles nous procurent un sentiment de sécurité. Ainsi, il y a obligatoirement de la résistance à tout changement qui nous oblige à faire les choses différemment.
  10. Épuisement / Saturation – Ne confondons pas l'acquiescement avec l'acceptation. Les gens qui sont débordés par le changement continu s'y résignent et suivent la démarche. Ils participent corporellement, mais leur cœur est absent et leur moral peut être assez bas.
  11. Modification du status quo – La résistance peut aussi émerger des perceptions que les gens ont du changement. Par exemple, les gens qui sentent qu'ils s'en sortiront plutôt mal au bout du changement ne donneront pas vraisemblablement tout leur support. De la même manière, si les gens croient que les changements favoriseront un autre groupe, département ou une autre personne, il peut y avoir (silencieusement) de la colère et du ressentiment.
  12. Bénéfices et récompenses – Quand les bénéfices et récompenses associés à la mise en œuvre du changement ne sont pas perçus comme adéquats en regard des difficultés générées.

Le fait que la Société Théosophique soit une organisation « spirituelle », non comparable avec une entreprise ordinaire, n'est valide que jusqu'à un certain point. Je soutiendrais que même à l'intérieur de communautés comme la ST, les changements doivent faire leur chemin, car tout ce qui existe est soumis au changement de manière permanente. Par conséquent, la résistance au changement est contre-nature, contre-productive et on ne peut pas travailler avec elle ; c'est un adage ancien. Techniquement parlant, Adyar (le site), est un bien, une propriété. Gérer les opérations de cette propriété, faire en sorte que tout fonctionne, assurer la maintenance et l'accès à tous ses membres de manière appropriée (en ligne éthiquement et structurellement avec la pensée Théosophique) est similaire au management d'un business. Ce pilotage se doit d'être opéré par des personnes qui savent ce qu'elles font, dit autrement par des professionnels qui, sans aucun doute, doivent être profondément en lien avec la Théosophie. Adyar, en tant que Quartier Général International, est aussi souvent appelé « la Maison des Maîtres ». Même si je trouve personnellement que les Maîtres sont « chez eux » en n'importe quel endroit où une bonne et authentique énergie se manifeste, cette référence spécifique n'est-elle pas une raison pour voir que nous le préparons et le reconstruisons, de telle manière qu'il soit structurellement solide et fonctionnel pour au moins les 200 ans qui viennent ?

Si la résistance au changement persiste, tout corps, tout véhicule, et toute organisation mourra d'une mort lente mais certaine. La ST-Adyar en tant que véhicule, avec son Quartier Général International, et après plusieurs décades de stagnation, a besoin de passer par une profonde transformation ; pas-à-pas et de manière bien coordonnée, tout en se projetant vers le futur. Quand on en vient à parler de règles et de règlements internationaux, d'infrastructure, du fonctionnement et de l'organisation globale du Quartier Général, de la préservation des Archives d'Adyar d'une valeur inestimable, et de la Bibliothèque Adyar, nous ne pouvons hésiter à faire des évaluations et des ajustements régulièrement. La tâche principale de la ST, par rapport à ceci, est d'amener l'organisation au niveau des standards du vingt-et-unième siècle. Cela signifie simplement non seulement évaluer et réaliser les modifications sur les bâtiments et autres propriétés du site d'Adyar, tel que proposé dans le Projet « Éléphants », mais aussi réfléchir pleinement à ce qu'est l'essentiel du travail de la ST. Les membres doivent être beaucoup plus impliqués activement. Le premier objet de la Société est de former une NOYAU DE FRATERNITE UNIVERSELLE. Sans un engagement actif des membres pour cette cause, la ST est condamnée à périr comme H.P.B. l'a décrit – la dérive, l'échouage sur  un banc de sable, la désagrégation et la mort - ou bien, pire, elle finira dans les mains de quelques théosophes « carriéristes ».

Link to English version :

http://www.theosophyforward.com/articles/the-society/1885-editorial-6

 

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