Jan Nicolaas Kind – Brasil
Novas iniciativas são sempre bem-vindas porque novos desafios oferecem a possibilidade de ir mais fundo, de investigar e de renovar. Nem tudo aquilo que arranca como “algo novo” irá em última instância acabar por ter sucesso, muitas vezes é exatamente ao contrário, mas devemos sempre tentar e perseguir a renovação e a inovação. Em maio último, quando a cobertura do Adyar Theater colapsou, foi um enorme revés, não apenas para a equipa liderada pelo Presidente Internacional Tim Boyd, mas também para todos os membros. Ao mesmo tempo, este infeliz incidente também ofereceu novas possibilidades de trabalhar mais e de fazer melhor, para o qual (e isto é óbvio) coragem plena é necessária.
Porquê mudar?
Muitas vezes existe resistência quando novas ideias ou planos surgem; porquê mudar? Para alguns é difícil (senão impossível) sair da sua zona de conforto, e preferem agarrar-se ao antigo e desgastado, limitando-se a medidas superficiais e cosméticas. De acordo com Torben Rick, um experiente executivo europeu, é interessante investigar o porquê da resistência à mudança existir, e como essa resistência efetivamente funciona. Abaixo está uma lista de doze objeções que darão uma melhor perceção do que podemos encontrar quando a mudança bate à nossa porta.
Doze razões típicas para a resistência à mudança :
1. Incompreensão em relação à necessidade de mudança quando a razão para a mesma é pouco clara – se os trabalhadores não entendem a razão para a mudança podemos esperar resistência. Especialmente por parte daqueles que acreditam que a maneira atual de fazer as coisas funciona…e funcionou durante 20 anos!
2. Medo do desconhecido – Uma das razões mais comuns para a resistência é o medo do desconhecido. As pessoas só irão tomar medidas ativas em relação ao desconhecido se genuinamente acreditarem, e talvez ainda mais importante, sentirem que os riscos de nada fazerem são maiores do que aqueles de avançarem numa nova direção.
3. Falta de competência – Este é um medo que as pessoas raramente admitem, mas às vezes a mudança nas organizações necessita de alterações nas competências. Algumas pessoas sentem que não serão capazes de fazer bem a transição.
4. Ligados aos velhos hábitos – Se perguntarmos às pessoas de uma organização para fazer as coisas de uma nova maneira, de uma nova maneira tão racional quanto a possamos conceber, estaremos a nos colocar contra as ligações emocionais àqueles que idealizaram a maneira antiga de fazer as coisas – e isso não é algo trivial.
5. Baixa confiança – Quando as pessoas não acreditam que elas, ou a organização, podem gerir de modo competente a mudança, é muito provável que surja resistência.
6. Moda temporária – Quando as pessoas acreditam que as iniciativas de mudança são temporárias e apenas passageiras.
7. Não ter havido uma consulta – Se se permite às pessoas serem parte da mudança há menos resistência. As pessoas gostam de saber o que se está a passar, especialmente se o seu trabalho for afetado. Empregados informados tendem a dispor de níveis mais elevados de satisfação laboral que empregados desinformados.
8. Má comunicação – É evidente, não é? Quando se trata de gestão de mudança não existe algo como demasiada comunicação.
9. Mudança das rotinas – Quando falamos sobre zonas de conforto estamos efetivamente a falar de rotinas. Adoramo-las. Tornam-nos seguros. Portanto, há sempre resistência quando a mudança nos obriga a fazer as coisas de modo diferente.
10. Esgotamento/saturação – Não confundir conformidade com aceitação. As pessoas sobrecarregadas com mudanças contínuas resignam-se e deixam-se levar pela corrente. Podem estar connosco externamente, mas não de coração e a sua moral pode ser baixa.
11. Mudanças no estatuto – A resistência também pode despontar de perceções de mudança que as pessoas têm. Por exemplo, é improvável que pessoas que sentem que estarão pior no final de uma mudança a apoiem completamente. De modo idêntico, se as pessoas acreditam que a mudança favorece outro grupo/departamento/pessoa poderá existir raiva e ressentimento (tacitamente).
12. Benefícios e recompensas – Quando os benefícios e recompensas para fazer a mudança são vistos como pouco adequados, comparados com as dificuldades que comporta.
O facto de a Sociedade Teosófica ser uma organização “espiritual”, supostamente não comparável com uma empresa comercial comum, é apenas válido até certo ponto. Argumentaria que também dentro de organismos como a ST, há que encontrar uma forma de as mudanças ocorrerem, pois tudo o que existe está sujeito a mudança constante. A resistência à mudança é portante contranatura, inviável e contraprodutiva; é um velho axioma. Tecnicamente falando, Adyar (o complexo), é uma propriedade. Gerir uma propriedade, fazê-la funcionar, manter os seus prédios e ter as suas áreas acessíveis para os membros de um modo apropriado (ética e estruturalmente em linha com o pensamento teosófico) é como gerir um negócio. Deverá ser somente executado por pessoas que sabem o que estão a fazer, em outras palavras, por profissionais, que sem dúvida devem ter uma ligação profunda com a Teosofia. Adyar, na sua função como Sede Internacional é muitas vezes referida como o “Lar dos Mestres”. Embora pessoalmente considere que os Mestres estão “em casa” sempre que energia boa e genuína se manifeste, não deveria esta referência específica ser uma razão para procurar que a preparemos e a reconstruamos, de modo a que esteja estruturalmente sã e funcional pelo menos nos próximos 200 anos?
Se a resistência à mudança persistir, qualquer organismo, qualquer veículo e qualquer organização irá morrer lenta, mas garantidamente. A ST-Adyar como um veículo, com a sua sede internacional, precisa de levar a cabo uma completa transformação, depois de décadas de estagnação; passo a passo e bem coordenada, enquanto olha em direção ao futuro. Quando se trata de regras e regulamentos internacionais, infraestrutura, funcionamento e instalações da Sede Central Internacional, preservação dos inestimáveis Arquivos de Adyar e da Biblioteca de Adyar, não podemos hesitar em fazer avaliações e ajustamentos regulares. A principal tarefa da ST a este respeito é elevar a organização aos padrões do século XXI. Isto em resumo significa, não só avaliar e fazer mudanças nos edifícios e nas outras propriedades do complexo de Adyar, tal como proposto no Elephants Project, mas também há que considerar no seu conjunto o trabalho essencial da ST. Os membros precisam de estar mais ativamente envolvidos. O primeiro objetivo da Sociedade é formar um NÚCLEO DE FRATERNIDADE UNIVERSAL. Sem o envolvimento ativo nesta causa pelos membros, a ST está condenada a acabar no famoso banco de areia de HPB, ou ainda pior, nas mãos de alguns teósofos “carreiristas”.
Link para a versão em inglês:
http://www.theosophyforward.com/articles/the-society/1885-editorial-6